Bevindingen Nationale Supply Chain Monitor 2019-2020

Inleiding

Gelegd tegen een meetlat van wat SCM allemaal zou kunnen of moeten zijn volgens de geldende theorieën, meet de NSCM iedere twee jaar de SCM volwassenheid binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Zo krijgen we een goed inzicht in de mate waarin bedrijven gebruik maken van de moderne principes, methodieken en technologieën van samenwerken in de interne en externe keten om zo betere prestaties te leveren (beter, sneller, goedkoper, duurzamer, innovatiever en leuker). Uitgangspunt hierbij is dat hoe hoger de score op de maturiteitsindex is, hoe meer de principes van SCM worden toegepast, hoe groter het op termijn te behalen rendement is.

Wat is SCM?

In het rapport wordt uitgegaan van de volgende definitie: “de systematische, strategische coördinatie van de traditionele functies binnen een organisatie en over de activiteiten tussen organisaties in supply chain, met als doel het verbeteren van de prestaties op lange termijn van zowel de individuele bedrijven als de keten als geheel.” (Mentzer et al., 2001) Deze definitie geeft duidelijk aan dat SCM zowel een interne als een externe component heeft. Intern gaat het over de coördinatie van de verschillende bedrijfsfuncties, zoals inkoop, productie, marketing, financiën en logistiek. De externe component van SCM gaat over de stroom van producten en diensten, de informatiestroom en de geldstroom tussen organisaties. De drie hoofddimensies van SCM zie je in onderstaand figuur.

Een korte samenvatting

Diverse (wetenschappelijke) onderzoeken tonen aan dat er een positieve samenhang bestaat tussen het niveau waarop SCM wordt toegepast en het bedrijfsresultaat. Hoe meer de principes van SCM worden toegepast, hoe beter de samenwerking intern en met externe partners verloopt, hoe sneller en wendbaarder bedrijven worden, hoe tevredener de eindklant en hoe lager de kosten.

Volwassen SCM kenmerkt zich door een hoge mate van interne en externe samenwerking tussen stakeholders. Pijlers daarvan zijn het hebben van een duidelijke en gedeelde business (en daarvan afgeleide supply chain) strategie, waarbij er in de operationele uitvoering een procesgestuurde infrastructuur binnen en tussen bedrijven bestaat. Waarbij informatie volop wordt gedeeld, de verschillende KPIs op elkaar afgestemd zijn en er monitoring over de keten heen bestaat. En waarbij de factor mens zodanig wordt betrokken dat voortdurende verbetering en innovatie plaats kan vinden hetgeen impact heeft op cultuur, vertrouwen en leiderschap.

De drie belangrijkste bevindingen

1. De overall supply chain volwassenheid ontwikkelt zich zeer positief; het bedrijfsleven scoort gemiddeld een 3,0 op een vijfpuntsschaal
2. De interne supply chain volwassenheid scoort veel beter dan de externe volwassenheid; intern (strategie, cultuur, leiderschap, interne samenwerking) wordt een 3,2 gescoord, maar extern (samenwerking met klanten, leveranciers en end-to-end) slechts een 2,6
3. Er is nauwelijks sprake van digitale gegevens uitwisseling met ketenpartners; zie volgende paragraaf

Om door te kunnen stoten naar echt volwassen supply chain management en om als keten alle voordelen daarvan goed te kunnen benutten, zou nu de stap gemaakt moeten worden van niveau 3 naar 4 (excellence) en uiteindelijk 5 (netwerk):

SCM maakt nog onvoldoende gebruik van digitale gegevensuitwisseling

Externe samenwerking wordt beperkt toegepast; dit geldt niet alleen voor het delen en inspelen op elkaars visie en missie, en afstemmen van rollen en verantwoordelijkheden, maar ook voor meer basale zaken zoals het centraal uitwisselen van informatie. Daarmee lijkt het dat bedrijven de samenwerking met klanten en leveranciers (end-to-end) niet in praktijk brengen. De score op dit vlak ligt dan ook lager dan tijdens eenzelfde onderzoek in 2017 en 2015.

Uit de hoogst scorende antwoorden – zie figuur onderaan deze paragraaf – blijkt dat de supply chain strategie volgens de respondenten goed is afgestemd op de visie en missie. In het verlengde daarvan draagt de supply chain strategie bij aan het realiseren van klantwaarde. Ook geeft men aan dat de samenwerking met leveranciers en klanten gericht is op innovaties. Voor dit alles is de ontwikkeling van medewerkers een punt dat hoog op de agenda staat.

Echter, vooral op aspecten aangaande ketenbrede samenwerking wordt laag gescoord. Dat is zowel een kwestie van het maken van duidelijk afspraken onderling maar zeker ook van het delen van informatie. Bij dat laatste speelt ook ICT een rol, en de aan- of afwezigheid van systemen die geschikt zijn om real time informatie te delen en uit te wisselen, zoals over vraagwijzigingen en verstoringen in de keten. Dit lijkt een kwestie van investeren in ICT, maar waarschijnlijk speelt daarbij ook een rol dat collectieve nut en noodzaak daartoe niet of beperkt wordt gevoeld.

Voordat informatie ketenbreed uitgewisseld kan worden, zal er eerst een cultuur moeten zijn van onderling vertrouwen en gericht op win-win. Vervolgens moeten de supply chain processen rondom het uitwisselen van informatie, en het vastleggen van acties en verantwoordelijkheden, worden ontwikkeld. In die zin zou ICT het sluitstuk van dit proces van externe informatie-uitwisseling moeten zijn. Oftewel het gaat niet om de ICT als techniek, dat zou relatief ‘eenvoudig’ kunnen worden gerealiseerd. De bottleneck zit in het ontbreken van een gezamenlijke visie op de nut en noodzaak van samenwerking, verschillende culturen/ belangen en het gebrek aan gezamenlijk initiatief en investeringen om tot samenwerkingsafspraken (processen) tussen partners te komen.

Ketensamenwerking als ‘supply chain volwassenheid ideaal’

Het ideaalplaatje is een keten met een heldere focus op de behoeften van de eindklant, waarbij partijen in de keten samenwerken op basis van gezamenlijk gedragen doelen. Om die te realiseren is er sprake van effectieve informatie-uitwisseling, ondersteund door een meet- en evaluatiemethode. Bedrijfsoverstijgende afspraken zijn vastgelegd met betrekking tot supply chain risico’s, kosten en toegevoegde waarde. In de keten is sprake van onderling vertrouwen gebaseerd op gezamenlijke cultuur, normen en waarden. Doordat ketenpartners effectief inspelen op de vraag en in staat zijn om snel te reageren op marktveranderingen, ontstaat concurrentievoordeel voor alle deelnemers.

Een hogere supply chain volwassenheid kan op twee manieren worden bereikt. De eerste stappen richting het ideaal worden gezet met het doorlopen van de fases 1 tot en met 3. In fase 3 is er een professionalisering bereikt waarin interne silo’s niet meer belemmerend zijn en er tussen verschillende afdelingen goed wordt gecommuniceerd en samengewerkt. Na de professionalisering moet er voor verdere groei in maturiteit een doorbraak bewerkstelligd worden in de wijze waarop er ketenbreed wordt samengewerkt. Dit is een revolutionair pad waarbij er niet zozeer sprake is van ‘hetzelfde doen maar dan beter’; maar van een verandering van het managementparadigma. Als interne professionalisering gerealiseerd is. komt vervolgens het creëren van externe samenwerking.

Ondanks de significante voordelen van een volwassen supply chain is het groeipad ernaartoe voor veel bedrijven lastig begaanbaar. Het vergt zowel een duidelijke strategische koers als het op de juiste wijze vertalen van die strategie in de operationele bedrijfsvoering in de eigen organisatie en idealiter ook tussen samenwerkende bedrijven.

Volwassen SCM leidt tot een duurzaam concurrentievoordeel

De voordelen van een hoge SCM volwassenheid zijn groot. Organisaties die deel uitmaken van geïntegreerde ketens scoren een hogere klanttevredenheid, kunnen daadwerkelijk ecologische en sociale duurzaamheid realiseren, spelen sneller in op innovaties, kunnen sneller en flexibeler leveren en kampen met minder voorraad- en faalkosten. Wanneer ketenpartners goed op elkaar zijn afgestemd en informatie delen, is het bovendien makkelijker om alert en wendbaar te reageren op ontwikkelingen in de markt of deze zelfs voor te zijn. Daarmee levert SCM een belangrijke bijdrage aan het verkrijgen van duurzaam concurrentievoordeel van organisaties en ketens.

Conclusies en verwachtingen naar 2021

De trend van steeds verdergaande interne samenwerking heeft doorgezet. Bedrijven zijn zich er kennelijk van bewust dat bedrijfsprocessen effectief en efficiënt ingericht moeten worden. Dit komt waarschijnlijk door een externe noodzaak, zoals druk van klanten en concurrenten om processen steeds beter te organiseren én toegenomen besef van en kennis over hoe dit te organiseren. Daaraan gerelateerde vakgebieden zoals Supply Chain Management en Lean (six sigma) zullen steeds wijder verspreid en bekend raken en als middel ingezet worden om het gestelde doel te bereiken. Richting 2021 zal het belang van excellentie in SCM voor organisaties steeds belangrijker gaan worden.

Over het algemeen is de focus van de directie nu gericht op de interne samenwerking en data uitwisseling tussen afdelingen. De overgang naar externe end-to-end ketensamenwerking is in veel gevallen een brug te ver. Dat is opvallend aangezien er volgens de respondenten wel structureel met klanten en leveranciers wordt samengewerkt bij productontwikkeling. Toch wordt die noodzaak kennelijk niet (voldoende) gevoeld bij het uitvoeren van de dagelijkse processen. Pas als we planning op strategisch niveau over de keten heen kunnen doen, kunnen er vervolgstappen worden gemaakt. Nu dat op intern niveau steeds beter lukt is er tenminste de hoop dat we richting 2021 ook extern tot betere data-uitwisseling en gezamenlijke planning komen.

Veel van de laagst scorende aspecten in het onderzoek hebben betrekking op het niet in staat zijn om informatie in ketenverband uit te wisselen middels gezamenlijke ICT tools. Er is dan ook slechts in beperkte mate sprake van doorlopende communicatie over zaken die voor ketenpartners van belang zijn. In het verlengde daarvan wordt risicomanagement nauwelijks structureel en ketenbreed toegepast. Ontwikkelingen zoals de recente uitbraak van het Coronavirus tonen echter de wenselijkheid daarvan aan. Zoals opgemerkt zit het probleem niet zozeer in de ICT als zodanig maar in de bereidheid om over de schotten van de eigen afdeling en organisatie heen te denken. Voor 2021 is de verwachting dat digitalisering verder zal groeien. Vooral ook omdat het uit de ICT-hoek komt en daar komt waar het hoort, namelijk bij processen en mensen. En dus bij de Supply Chain (met de broodnodige ondersteuning van ICT).