Peter Kraljic ontwierp in 1983 een matrix, die gebruikt kan worden om het inkoop portfolio van een bedrijf te analyseren. TradeCloud gebruikt deze matrix in de supplier performance KPI’s. Door de inkoop portfolio matrix van Kraljic krijgt een bedrijf inzicht in de werkmethode van de inkoopafdeling en hoe zij hun tijd spenderen aan verschillende producten. Vanuit de inkoop portfolio matrix wordt het voor een bedrijf ook duidelijk, welke artikelen kunnen worden uitbesteed en niet meer besteld hoeven te worden en welke artikelen een bepaald risico met zich meebrengen.

 

Dimensies inkoop portfolio matrix van Kraljic

De Inkoop portfolio matrix is gebaseerd op twee dimensies, waarmee de ingekochte materialen en/of producten geclassificeerd worden:

  • Effect op de winst. Dit wordt van laag tot hoog gedefinieerd. Wat is het strategisch belang van inkoop van bepaalde materialen? Welke toegevoegde waarde levert het op in de productielijn en welk effect hebben de kosten voor deze materialen op de winstgevendheid van het bedrijf?
  • Leveringsrisico. Ook dit wordt van laag tot hoog gedefinieerd. In hoeverre is de toelevering complex; is er sprake van overvloed of schaarste? In hoeverre zijn de materialen up to date en zijn de nieuwste technische snufjes en materialensubstituten toegepast? Wat zijn de logistieke kosten en gelden er monopolie- of oligopoliecondities?

Tradecloud_Portfolio-purchasing-model-Kraljic.png

Inkoopproducten

Met deze twee dimensies maakt Kraljic onderscheid tussen vier typen inkoopproducten:

  1. Strategische producten (Hoog effect op de winst en hoog leveringsrisico). Dit soort producten wordt van één leverancier afgenomen en daarin zit meteen het risico. De machtsverhouding tussen bedrijf en leverancier is weliswaar evenwichtig, maar wanneer deze ene leverancier wegvalt stagneert de inkoop. Doorgaans behoren grondstoffen tot deze categorie. Grondstoffen bepalen mede voor een belangrijk deel de waarde van de kostprijs van het eindproduct.
  2. Knelpunt producten (Laag effect op de winst en hoog leveringsrisico). Deze producten vertegenwoordigen geen hoge waarde, maar zijn wel een kwetsbare factor in de gehele toelevering. Het gaat om producten die onmisbaar zijn voor het productieproces, maar daarnaast moeilijk verkrijgbaar zijn. De machtsverhouding tussen bedrijf en leverancier is scheef, waarbij de leverancier overheerst. Door extra buffervoorraad aan te leggen van deze schaarse goederen en potentiële andere leveranciers te zoeken, kan een bedrijf deze positie ondermijnen.
  3. Hefboom producten (Hoog effect op de winst en laag leveringsrisico). Dit soort producten kunnen zonder probleem van verschillende leveranciers worden afgenomen en bepalen voor een belangrijk deel de waarde van de kostprijs van het eindproduct. Een kleine prijswijziging of kwaliteitsverandering is al van sterke invloed op de kostprijs. In de machtsverhouding tussen bedrijf en leverancier overheerst het bedrijf als koper. Door goede raamovereenkomsten te sluiten en gerichte prijsstelling op te stellen, blijft de relatie tussen bedrijf en leverancier in harmonie.
  4. Niet kritieke producten (Laag effect op de winst en laag leveringsrisico). Dit soort producten leveren inkooptechnisch de minste problemen op. Dergelijke producten vertegenwoordigen een geringe waarde en zijn zowel in andere soorten als bij andere leveranciers af te nemen. De meeste grondstoffen en hulpstoffen vallen in deze categorie. De machtsverhouding tussen bedrijf en leverancier is evenwichtig. Door productiestandaardisatie te verhogen, kan veel tijd en geld worden bespaard.
    Stappen binnen het inkoopproces

Kraljic adviseert in het hele inkoopproces een aantal stappen te nemen:

  • Portefeuilleanalyse voorbereiden
  • Criteria bepalen voor effect op de winst en leveringsrisico
  • Detailniveau bepalen van de portefeuilleanalyse
  • Invullen van de matrix
  • Resultaten analyseren en bespreken
  • Inkoopportfoliostrategie en verbeteringsacties per kwadrant bepalen
  • Implementeren en controleren van de strategie
  • Door dit stappenplan kan er nog beter op voorraadbeheer gestuurd worden. Dit voorkomt incourante voorraden en overvloed, wat vervolgens kostenbesparing tot gevolg heeft.

Spreiding

Met de inkoop portfolio matrix kan een organisatie inkoop professionaliseren en verbeteren, wat een behoorlijke besparing kan opleveren. Om onnodig risico tegen te gaan, is het bovendien goed om de inkoop van goederen zoveel mogelijk te spreiden over de vier kwadranten. Een leverancier moet nu eenmaal niet de overhand hebben en teveel macht uit kunnen oefenen op een organisatie. Voorwaarde is wel, dat elk product of productgroep inderdaad in de inkoop portfolio matrix te plaatsen is. Bij voorkeur mag een product in slechts één van de vier kwadranten vallen. Wanneer overeenstemming is bereikt over de positie van de producten in de inkoop portfolio matrix, kan er vastgesteld worden welke acties eventueel ondernomen moeten worden om een betere positionering te krijgen. De inkoopstrategie kan worden opgesteld voor ieder deel van de inkoop portfolio matrix. Vervolgens kan er geconcludeerd worden of een product zich in het juiste kwadrant bevindt of dat het verstandiger is om het te laten verschuiven naar een ander kwadrant. In dat geval moet er goed met een leverancier worden gesproken en nieuwe leveringsvoorwaarden worden opgesteld.

Meer weten over dit onderwerp en hoe TradeCloud de inkoop portfolio matrix in de praktijk kan brengen? Neem dan contact met ons op via e-mail.

Referenties

  • Dubois, A., & Pedersen, A. C. (2002). Why relationships do not fit into purchasing portfolio models—a comparison between the portfolio and industrial network approaches.
  • European Journal of Purchasing & Supply Management, 8(1), 35-42.
  • Gelderman, C. J., & Van Weele, A. J. (2003). Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic’s purchasing portfolio model. Journal of purchasing and supply management, 9(5), 207-216.
  • Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard business review, 61(5), 109-117.